Questão 3 (Português e Inglês) da 2ª fase do IME 2022

[...] Quando se fala na eficiência em conseguir equipamentos de combate e transferir combatentes de A para B, os britânicos são campeões; certamente isso não foi por causa de alguma inteligência especial, mas pela ampla experiência em organização e senso crítico depois de enfrentar chances adversas em 1940, juntamente com a perspectiva de derrota. Aqui a necessidade foi a mãe da invenção. Eles tinham que defender suas cidades, transportar tropas até o Egito, apoiar os gregos, proteger as fronteiras da Índia, trazer os Estados Unidos para a guerra e depois levar aquele imenso potencial americano para a área da Europa. Era mais um problema a ser resolvido. Como foi possível fazer com que 2 milhões de soldados americanos, depois de chegar às bases de Clyde, fossem para bases no sul da Inglaterra preparando-se para o ataque à Normandia, quando a maior parte das ferrovias britânicas estava ocupada em transportar vagões de carvão para as fábricas de ferro e aço que não podiam parar de produzir?

Como se viu, uma organização composta por pessoas que cresceram decorando os horários da estrada de ferro de Bradshaw como passatempo pode fazer isso, enquanto os altos comandantes consideravam que tudo estava garantido porque confiavam na capacidade de seus administradores de nível médio. Churchill acreditava que o melhor era não se preocupar demais com os problemas, pois tudo se resolveria, isto é, uma maneira havia de ser encontrada, passo a passo.

Há uma outra forma de pensar sobre essa história de soluções de problemas, e ela vem de um exemplo bem contemporâneo. Em novembro de 2011, enquanto o genial líder da Apple, Steve Jobs, recebia inúmeras homenagens póstumas, um artigo intrigante foi publicado na revista New Yorker. Nele o autor, Malcom Gladwell, argumentava que Jobs não era o inventor de uma máquina ou de uma ideia que mudou o mundo; poucos seres o são (exceto talvez Leonardo da Vinci e Thomas Edison). Na verdade, seu brilhantismo estava em adotar invenções alheias que não deram certo, a partir das quais construía, modificava e fazia aperfeiçoamentos constantes. Para usar uma linguagem atual, ele era um tweaker, e sua genialidade impulsionou como nunca o aumento de eficiência dos produtos de sua companhia.

A história do sucesso de Steve Jobs, contudo, não era nova. A chegada da Revolução Industrial do século XVIII na Grã-Bretanha – muito provavelmente a maior revolução para explicar a ascensão do Ocidente – ocorreu porque o país possuía uma imensa coleção de tweakers em sua cultura que encorajaram o progresso [...]

A história da evolução do tanque T-34 soviético, de um grande pedaço de metal mal projetado e fraco para uma arma de guerra mortífera, segura e de grande mobilidade, não foi uma história contínua de tweaking? Não foi esse também o caso do grande bombardeiro americano, o B-29, que no início estava tão mergulhado em dificuldades que chegou a se propor seu cancelamento até que as equipes da Boeing resolveram os problemas? E as miraculosas histórias do P-51 Mustang, dos tanques de Percy Hobart e de um poderoso sistema de radar tão pequeno que poderia ser inserido no nariz de um avião patrulha de longa distância e virar a maré na Batalha do Atlântico? Depois que se unem os diversos pedaços espalhados, tudo se encaixa. Mas todos esses projetos exigiram tempo e apoio.

Na verdade, os administradores de grandes companhias mundiais provavelmente se surpreendam diante, digamos, do planejamento e orquestração do almirante Ramsay nos cincos desembarques simultâneos no Dia D e gostariam de poder realizar um décimo do que ele fez.

Em suma, a vitória em grandes guerras sempre requer organização superior, o que, por sua vez, exige pessoas que possam dirigir essas organizações, não com um interesse apenas moderado, mas da maneira mais competente possível e com estilo que permitirá às pessoas de fora propor ideias novas na busca da vitória. Os chefes não podem fazer isso tudo sozinhos, por mais que sejam criativos e dotados de energia. É necessário haver um sistema de apoio, uma cultura de encorajamento, feedbacks eficientes, uma capacidade de aprender com os revezes, uma habilidade de fazer as coisas acontecerem. E tudo isto tem de ser feito de uma maneira que seja melhor do que aquela do inimigo. É assim que as guerras são vencidas. [...]

O mesmo reconhecimento merecem, por certo, os militares de nível médio que mudaram a Segunda Guerra Mundial, transformando as agressões do Eixo em 1942 em avanços irreversíveis dos Aliados em 1943-44, e finalmente destruindo a Alemanha e o Japão. É verdade, alguns desses indivíduos, armamentos e organizações são reconhecidos, mas em geral de uma forma fragmentada e popularizada. É raro que esses fios isolados sejam tecidos em conjunto para mostrar como os avanços afetaram as muitas campanhas, fazendo a balança pender para o lado dos Aliados durante o conflito global. Mais raro ainda é a compreensão de como o trabalho desses vários solucionadores de problemas também precisa ser incluído numa importante “cultura do encorajamento” para garantir que simples declarações e intenções estratégicas de grandes líderes se tornem realidade e não murchem nas tempestades da guerra. Se isso é o que acontece, então vivemos com uma grande lacuna em nossa compreensão de como a Segunda Guerra Mundial foi vencida em seus anos cruciais.